从“一件事”到“一类事”成本预算绩效分析的内涵及优化路径

贝因绩效 绩效评价 2025年06月24日 07:23 安徽 

   上海从“一件事”到“一类事”成本预算绩效分析本质上是从碎片化到系统化(如跨部门热线整合)、从临时性到制度化(操作指引)、从经验判断到模型驱动(Erlang-C模型应用)。

   综合其他地区的经验探索可复制的经验模式，有利于成本预算绩效分析在国内的进一步提升和优化：各地推动的成本预算绩效管理改革，其核心创新点在于将分析视角从单个项目（“一件事”）提升到具有相似性、可比性的项目集群（“一类事”）。这种转变不仅是工作范围的扩大，更是一种管理理念和方法的深刻变革。

    这距离企业以价值创造为核心、全生命周期成本管控为手段、数据驱动和流程优化为基础的先进成本管理理念与方法论还有多远？

一、内涵解析

   成本预算绩效分析的目标需要升级：从“降本增效”到“成本管控+标准建设+管理优化”。这里面“一件事”指主要关注单个项目内部的成本节约和效率提升（降本增效）。“一类事”指在追求降本增效的基础上，核心目标是：为同类项目建立科学、合理的成本定额标准、公共服务标准和财政支出标准，提供预算编制和审核的客观依据。通过分析同类项目的共性业务流程、管理模式，发现管理漏洞和优化空间，推动业务流程再造和管理模式升级。为深化零基预算改革、构建现代预算制度、推进财政科学管理奠定坚实基础。

   其表现为对象聚焦：从“孤岛”项目到“集群”项目。“一件事” 分析对象是单一、特定的项目（如某个公园的养护费）。“一类事” 分析对象是具有以下共性的项目集群：如提供相似或可比的公共服务、执行过程和管理环节具有高度同质性。成本要素（如人力、物料、能耗）结构和驱动因素类似。采用相似的组织管理方式和运行机制。例如：同一部门内多个同类型场馆运行费、跨部门的多个热线服务费、多个大型会务项目等。

   其深度在于方法论深化：从“个案分析”到“系统建模+标杆管理”。“一件事”分析侧重于项目本身的历史数据、成本动因和效率评估，方法相对单一。“一类事”系统梳理同类项目的共性目标、关键流程、核心成本要素和管理模式。在项目集群内部（如不同高校、不同区）进行横向比较，识别最优实践（标杆）和成本差异。运用科学测算模型（如Erlang-C模型测算热线人力需求），量化分析成本与服务标准、业务量之间的关系。基于共性提炼、对标分析和模型结果，分层分类制定可复制、可推广的成本定额、公共服务和财政支出标准。

    我们认为机制探索在于找出支撑最优实践的“标杆模式”，并提炼可推广的管理管控机制。价值产出：从“项目成果”到“制度成果”；“一件事”： 产出主要服务于该项目本身的预算优化和管理改进。“一类事”： 产出具有更广泛的制度性价值：标准体系： 形成“三个标准”（公共服务标准、成本定额标准、财政支出标准），为预算编制、审核、绩效评价提供统一标尺。操作规范： 提炼形成标准化分析路径、报告框架和操作指引（如沪财绩〔2025〕8号文），指导同类分析制度化、规范化开展。管理范式： 推动管理模式从“单点疏通”向“全流程打通”、从“经验决策”向“标准决策”转变。财力优化： 通过标准约束和标杆引领，有效控制成本不合理上涨趋势，优化财政资源配置，向存量要财力。这才是最重要的。

二、优化路径探析

 一是还要持续拓展覆盖广度与深度：

1.领域拓展： 在现有公用事业、民生保障、行政运行、大型活动等领域基础上，向生活垃圾处理、污水处理、公交运营、教育、养老、医疗等更广泛、更核心的公共服务和重点支出领域推进（如上海2025年计划）。

2.层级深化： 加强市区联动（如重点领域市区联合分析），推动“一类事”分析向区级、街镇级更深层级延伸，解决基层治理中的成本绩效问题。

3.样本代表性： 持续突破样本局限，确保纳入分析的项目集群能充分代表该“类事”的整体情况。

二是还要强化科学性与精细化：

1.模型工具深化： 在Erlang-C等模型应用基础上，探索引入更多元化、更精准的成本测算、预测和优化模型（如作业成本法、数据包络分析等），提升成本归集和效益衡量的科学性。

2.分层分类细化： 更精细地考虑区域差异（中心城区/郊区）、规模差异、功能差异等因素，制定更具适用性的分层分类标准体系，避免“一刀切”。

3.绩效基线科学化： 在公共服务领域（教育、养老、医疗等）加强基础研究，科学设置反映服务质量和公众满意度的绩效基线，使成本分析紧密联系最终效果。

4.数据基础夯实： 加强财政、业务部门间数据共享，建立支撑“一类事”分析的标准化数据库。

三是还要健全标准体系与动态管理：

1.标准整合与应用： 推动形成的“三个标准”与预算编制、审核、执行、评价、监督各环节深度融合，真正发挥约束和引导作用。

2.标准动态更新： 建立标准的定期评估和动态调整机制，根据经济社会发展、技术进步、政策变化、成本波动等因素及时更新标准，保持其科学性和适用性。

3.探索全市通用标准： 在具备条件的领域（如上海计划在重点领域探索），推动区级标准上升为全市通用标准，提高财政管理整体效能。

四是还要深化成果应用与机制固化：

1.预算管理闭环： 将“一类事”分析成果（标准、标杆、优化建议）强制应用到后续年度同类项目的预算编制、审核和安排中，实现“分析-应用-反馈-优化”的闭环。

2.业务管理优化： 主管部门应积极采纳分析中发现的业务流程优化建议和标杆管理模式，提升内部管理效率和公共服务质量。

3.支出标准化建设： 将“一类事”形成的标准作为支出标准化体系的核心组成部分。

4.制度长效化： 将成功的工作机制（如双牵头、双向联动、专业支撑）、分析流程（五项分析重点）、报告规范等固化为长期制度，确保改革持续深化。

五是还要加强能力建设与协同合作：

1.专业人才培养： 加强财政干部、主管部门人员、第三方机构在成本分析、模型运用、标准制定等方面的专业能力培训。

2.部门协同深化： 持续打破部门壁垒，强化财政部门与业务主管部门的深度合作，确保分析既懂财务成本，也懂业务实质。

3.经验交流推广： 总结提炼不同领域、不同层级“一类事”分析的最佳实践，加强横向交流和学习推广。

     当你看多了绩效管理的现状和优秀企业的成本管理的显著优势，由此写这篇文章的意义是从“一件事”到“一类事”的成本预算绩效分析的方法论形成，同时意味着预算绩效管理从解决具体问题向建立长效机制、从经验管理向标准管理、从碎片化管理向系统治理的跃升。其核心内涵在于通过集群化、标准化、模型化的分析路径，实现成本管控的制度化、长效化和财政资源配置的精细化、科学化。未来的优化路径应聚焦于拓展覆盖范围、提升分析精度、健全动态标准体系、深化成果应用闭环、强化能力协同，最终目标是构建起以成本效益为核心的现代预算制度，持续提升公共服务供给效能和财政资金使用效益。